Le MBTI en recrutement : son éditeur le déconseille
Il existe peu de cas où l’éditeur d’un outil écrit noir sur blanc qu’il ne faut pas l’employer pour l’usage que vous en cherchiez. Le MBTI en fait partie, et cette page commence par là plutôt que de le glisser dans une rubrique de limites en fin de texte.
Ce que l’éditeur écrit sur le recrutement
Le MBTI officiel est édité par The Myers-Briggs Company. Sur ses propres pages produit, l’éditeur formule une interdiction d’usage explicite : « The MBTI assessment should never be used in recruitment or selection because it does not measure a person’s skills or abilities ». Autrement dit, l’instrument ne doit jamais être employé en recrutement ni en sélection, parce qu’il ne mesure ni les compétences ni les aptitudes d’une personne. Le même éditeur précise que l’instrument n’est pas conçu pour servir d’outil de sélection.
Ce n’est pas une précaution rédactionnelle isolée. Elle découle de la nature de l’outil : le MBTI décrit des préférences de fonctionnement, et l’éditeur souligne lui-même que ces préférences ne prédisent pas le comportement effectif au travail, chacun ajustant sa conduite au contexte professionnel.
Bon à savoir
Un cabinet de conseil RH qui vendrait des passations MBTI pour départager des candidats irait donc contre la position publique de l’entreprise qui édite l’instrument. Nous ne le faisons pas.
Une deuxième raison, indépendante de l’éditeur
National Research Council — In the Mind’s Eye (1991)
La critique la plus documentée porte sur la stabilité du type obtenu. Le rapport In the Mind’s Eye: Enhancing Human Performance, publié en 1991 par le National Research Counci, consacre un chapitre à l’examen du MBTI. Il y recense onze échantillons dans lesquels la proportion de personnes retrouvant le même type d’une passation à l’autre va de 24 % à 61 %, avec une médiane de 40 %. Cela signifie qu’entre 39 % et 76 % des répondants changent de type en repassant le questionnaire. Le rapport conclut que la recherche disponible n’est pas suffisante pour justifier l’usage du MBTI dans des programmes d’accompagnement de carrière.
24%
Minimum de stabilité
40%
Médiane de stabilité
61%
Maximum de stabilité
L’explication tient à la construction de l’outil. Les scores de chaque échelle se répartissent de façon continue, avec une majorité de personnes proches du milieu, alors que le résultat les range d’un côté ou de l’autre d’une frontière fixée par convention. Pour qui se situe près de ce seuil, la lettre obtenue peut basculer sans que rien n’ait changé chez la personne.
Transposez dans un contexte de recrutement
Deux candidats classés dans des types différents peuvent avoir des scores quasi identiques, et le même candidat repassant le questionnaire trois mois plus tard peut changer de type. Fonder un écartement là-dessus n’est pas défendable, ni devant le candidat, ni devant un conseil.
Ce que le MBTI décrit malgré tout
L’outil n’est pas sans contenu, il n’est simplement pas au bon endroit. Il classe une personne dans l’un de seize types à partir de quatre dimensions dichotomiques. Sa version originale a été construite par Katharine Cook Briggs et sa fille Isabel Briggs Myers, inspirées de l’ouvrage Types psychologiques publié en 1921 par Carl Jung.
Règle de restitution imposée par l’éditeur
Le résultat doit toujours être rendu de façon interactive, soit lors d’un entretien avec un praticien certifié, soit via la restitution guidée de sa plateforme. Un type communiqué sans échange n’est pas un usage conforme de l’instrument.
Quatre dimensions dichotomiques
1
La source d’énergie et le rapport au monde extérieur
2
La manière de recueillir l’information
3
Le mode de prise de décision
4
La façon de s’organiser au quotidien
Là où il garde une utilité en entreprise
Le MBTI est un outil de développement, pas de décision. Trois usages restent cohérents avec la position de son éditeur, et tous se situent après l’embauche.
Le travail sur une équipe constituée
Les incompréhensions récurrentes entre deux collaborateurs tiennent souvent à des manières différentes de recueillir l’information : l’un veut vérifier chaque élément avant d’avancer, l’autre pose une direction et règle les détails en chemin. Nommer ce mécanisme désamorce le procès en négligence ou en lenteur que chacun fait à l’autre.
Le développement managérial
Un manager promu depuis peu découvre que sa manière de décider, qui lui réussissait comme contributeur, produit d’autres effets quand elle s’applique à une équipe. Le MBTI donne un vocabulaire pour poser cette question sans la personnaliser.
L’accompagnement d’un collaborateur qui s’interroge sur son parcours
Là, l’outil sert de point d’entrée dans une conversation, à condition de ne pas en faire le socle d’une décision de mobilité. Le rapport du National Research Council porte précisément sur cet usage, et il invite à la prudence.
Dans les trois cas, le MBTI accompagne une démarche de gestion des talents et des carrières ou un plan de développement des compétences, jamais un processus de sélection.
Les questionnaires gratuits qui circulent
Bon à savoir
Une précision utile, parce qu’elle change la portée de ce qui précède. Les nombreux tests en seize types accessibles gratuitement en ligne ne sont pas le MBTI. Ils en reprennent le principe et parfois les sigles, sans lien avec l’éditeur, sans validation, et sans les règles de restitution qui encadrent l’instrument officiel. Un dirigeant qui ferait remplir un de ces questionnaires à un candidat croirait employer un outil professionnel alors qu’il utiliserait un contenu dont personne ne répond.
Vous cherchiez un test pour départager des candidats ? Ce n’est pas celui-là, et le choix dépend de ce que vous cherchez à savoir. Nous vous orientons vers l’instrument qui correspond, ou vers une autre approche si aucun ne convient.
Ce que nous proposons à la place
Si votre besoin porte sur la manière dont un candidat travaillera avec l’équipe, le DISC Matching traite ce registre. S’il porte sur ce qui fera tenir la personne dans la durée, le test MOTIVA documente les moteurs et les freins. L’ensemble des instruments et de ce qu’ils couvrent est présenté sur notre page outils psychométriques. Et si les difficultés se répètent d’un recrutement à l’autre, la cause est rarement dans le choix des candidats : c’est le processus lui-même qu’il faut regarder, ce que fait notre accompagnement recrutement.
Questions fréquentes
Peut-on utiliser le MBTI pour recruter ?
Son éditeur, The Myers-Briggs Company, écrit que l’instrument ne doit jamais être utilisé en recrutement ni en sélection, au motif qu’il ne mesure ni compétences ni aptitudes. C’est une position publique de l’éditeur, pas une opinion de praticien.
Le type MBTI d’une personne est-il stable ?
Le rapport du National Research Council publié en 1991 recense onze échantillons où la proportion de personnes retrouvant le même type d’une passation à l’autre va de 24 % à 61 %, avec une médiane de 40 %.
Les tests MBTI gratuits en ligne sont-ils les mêmes ?
Non. Ce sont des questionnaires indépendants qui reprennent le principe des seize types sans lien avec l’éditeur, sans validation ni règles de restitution. Ils ne constituent pas une base d’évaluation professionnelle.
À quoi peut servir le MBTI dans mon entreprise ?
À des usages de développement, après l’embauche : travail sur la coopération dans une équipe constituée, accompagnement d’un manager récemment nommé, réflexion d’un collaborateur sur son parcours.
Un candidat peut-il refuser de passer un test ?
Un candidat doit être informé des méthodes d’évaluation avant leur mise en œuvre, et les résultats restent confidentiels. Un refus n’a pas à être interprété comme un signal sur la personne : la question à se poser est plutôt celle de la pertinence du test au regard du poste.
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